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¿Cuál es el proposito de las empresas tradicionales?

Cómo definir el objetivo de una empresa

El sector inmobiliario no ha sido históricamente un sector que lidere los debates en torno a la tecnología innovadora, pero al mismo tiempo tampoco es un sector que haya sido reacio a emplear nuevos avances digitales. En el aspecto operativo, los edificios inteligentes han formado parte de una conversación continua en relación con la eficiencia operativa y la sostenibilidad.

La ciberseguridad se ha centrado tradicionalmente en el back office, pero a medida que los sistemas de gestión de edificios (BMS) se vuelven más tecnológicos para facilitar la conectividad y la recopilación de datos de los distintos sistemas, la ciberseguridad de los activos físicos es cada vez más importante.

Desde el punto de vista del cliente, Internet ha cambiado la forma en que todas las empresas interactúan con el público. Los sitios web y los dispositivos móviles han creado importantes interfaces para las empresas, las redes sociales han obligado a rendir cuentas y la analítica ha sido un poderoso elemento para que las empresas tomen mejores decisiones comerciales en todos los ámbitos.

Cada vez son más los fondos de inversión inmobiliaria (REIT) que integran la tecnología en muchos aspectos de sus negocios para optimizar tanto sus operaciones internas como las orientadas al cliente. A modo de ejemplo, las empresas centradas en las experiencias de los clientes están aprovechando el poder de la tecnología y utilizando datos y análisis para adaptarse a las necesidades de sus clientes sobre la base de los datos recogidos en tiempo real.

Ejemplos de objetivos de la empresa

Y con razón. Si bien el capitalismo accionarial ha catalizado un enorme progreso, también ha tenido dificultades para abordar cuestiones profundamente controvertidas, como el cambio climático y la desigualdad de ingresos, o, de cara al futuro, las implicaciones laborales de la inteligencia artificial.

  ¿Como el empowerment puede ayudar a tu empresa?

Pero, ¿hacia dónde vamos? ¿Cómo podemos ofrecer un sentido de propósito a través de una amplia gama de prioridades ambientales, sociales y de gobernanza (ESG)? Hacerlo significa pasar de lo habitual a un camino menos transitado que puede parecer “pintar fuera de las líneas”. ¿Estamos yendo demasiado lejos de nuestro mandato principal? ¿Significa esto que perderemos el enfoque en los resultados finales? ¿La transparencia sacará a la luz tensiones dolorosas que sería mejor no examinar? ¿Nuestros consejos de administración, equipos directivos, empleados y partes interesadas querrán seguirnos, o pensarán que hemos “perdido el rumbo”? No hay respuestas fáciles a estas preguntas; el compromiso corporativo es complicado y abundan los escollos, incluidas las críticas de las partes interesadas escépticas.

Afortunadamente, está empezando a surgir un libro de jugadas de “cómo hacerlo” a medida que un número creciente de empresas lo lideran. En este artículo tratamos de destilar algunas medidas inspiradoras adoptadas por empresas con visión de futuro. Al hacerlo, no pretendemos tener todas las respuestas. Lo que presentamos aquí son algunas de las primeras reflexiones sobre el camino a seguir a partir de nuestra investigación y nuestro compromiso con clientes de todo el mundo. Esperamos que le sirva de ayuda dondequiera que se encuentre en su camino.

Ejemplos de empresas con fines específicos

Avid Larizadeh Duggan: Creo que la complacencia del equipo directivo suele ser un factor. Cuando uno es líder en su categoría durante varios años, es fácil creer que es demasiado grande para fracasar. La disrupción no se produce de un día para otro, sino que suele ser un proceso gradual a lo largo de varios años, en el que los disruptores ganan poco a poco cuota de mercado mientras los titulares no los ven como una amenaza.

Esto puede deberse a que los disruptores se centran en un pequeño nicho o en un conjunto de clientes en los que los operadores tradicionales no tienen interés. También puede deberse a la complejidad de la tecnología o los procesos heredados del operador tradicional, o al hecho de que éste sobrestima su propia capacidad para innovar rápidamente porque subestima la velocidad a la que cambia el comportamiento de los clientes.

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Además, la innovación radical requiere cambios radicales en los procesos, los conjuntos de habilidades, la tecnología, la cultura y la mentalidad, todo lo cual puede ser desalentador y requiere tiempo, una inversión significativa y un compromiso centrado. A menos que el equipo directivo crea realmente que es una cuestión de supervivencia y reconozca la realidad de la amenaza a su posición dominante, no estará dispuesto a someter a la organización a la agitación y el estrés del cambio. También puede considerar la pérdida de beneficios a corto plazo como un coste de oportunidad demasiado grande.

Declaraciones de intenciones de las empresas

Cuando entré en el mundo de los negocios a principios de los años 90, mi primer trabajo fue en la empresa de consultoría de gestión global Booz-Allen & Hamilton.    Acepté ese puesto viniendo de un puesto de profesor en la Universidad de Harvard, donde había terminado mi doctorado en literatura inglesa.    Tenía que ponerme al día sobre el funcionamiento de las empresas y la vida corporativa, y estudié con detenimiento.    Al principio de mi nueva carrera asistí a un foro cuyos participantes eran altos ejecutivos de grandes empresas, y mi cuaderno de notas estaba preparado.    En un momento dado, uno de los participantes, un director financiero, exclamó a gritos “¡el único objetivo de una empresa es crear valor para los accionistas!”    Las cabezas asintieron alrededor de la mesa, y yo copié diligentemente esa frase, seguro de haber captado una verdad tan esencial como las tres leyes del movimiento de Sir Isaac Newton.

Como sin duda habrán visto en los titulares, la semana pasada se reunieron 181 directores generales de grandes empresas que se autodenominan “The Business Roundtable” para hablar del papel, el propósito y el impacto de las empresas en la sociedad contemporánea. Resulta que su principal punto del orden del día era reconsiderar esa verdad definitiva que afirma el director financiero más arriba.    Los cínicos dirán que la razón de esta reunión era simplemente apaciguar a los medios de comunicación y al público en general sobre temas candentes que van desde la diversidad y la inclusión, hasta el impacto medioambiental, pasando por los males causados por algunos productos y servicios (por ejemplo, las armas, los opioides, las hipotecas de alto riesgo).    Los optimistas podrían considerar la reunión como una señal de que los líderes empresariales están por fin poniéndose al día con los enormes cambios de la sociedad en la última generación, y que por fin están empezando a pensar de forma diferente sobre sus empresas, y sobre los propios negocios, de una manera más adecuada a los retos y realidades del siglo XXI.

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